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第560章 终身员工计划（第1页）

一个伟大的企业，创始人绝对不是管理出身。

但伟大的企业一定有管理，有其独特的运行和管理体系。

领导是一门艺术；管理是一门科学。

领导者顺应人性，是现、是培养、是激励；

管理者是反人性，是制度、是执行、是管控。

两者相辅相成。

过于追求顺应人性，你的善意就成了纵容。

过于强调制度管理，企业就会僵化，缺乏创新，领导者一个决策失误，有可能让企业万劫不复。

法无定势，水无常形。

因为文化氛围和社会土壤不同，伟大的企业很难复制。

你读再多的名人传记，创业却赔的一塌糊涂。

你花重金请来emBa，却依然阻止不了企业走下坡路。

你也很难从IBm、苹果、微软、甲骨文、京瓷、索尼、惠普、丰田这些国际大企业学到适合自身企业的管理方法。

哪怕知晓未来三十年的展趋势，但陈元生依然不能保证自己能够创造一个伟大的企业。

企业文化是小土壤，社会环境是大土壤。

当人情世故、投机钻营、坑蒙拐骗、借权谋私、营销洗脑，成为社会赚钱主流的时候，做良心企业就是逆流而上。

当陈元生希望周景民能把高新区建成新加坡那样城市的时候，也得扪心自问，我的企业会变成怎样。

于小莉离职时给他留的那封信，其实也提了个醒：高扩张中的远盛实业，没有谁会去关心企业的管理体系，新员工入职、培训、适应就已经够各个管理层忙的了。

对于企业管理和运营，陈元生只能探索，目前已经让助理在准备三个方案：

第一个方案：全产业链计划。

陈元生对远盛实业，尤其是曙光电子定位，是类似于苹果一样的科技公司，我提供产品设计、核心科技、产品整合，由产业链上的各个小公司负责元件生产，后世的小米其实也是走的这个路线。

但产业链上重要的环节，陈元生希望掌控在自己手中，也叫核心竞争力。

企业最终形成的格局，是一批小而精的公司像卫星一样环绕在远盛实业周围，大家共同成长。

这些小公司里面，科技含量不高的，比如数据线、鼠标、键盘、塑料外壳等等，陈元生可以不投资，只要你能达到我对产品的要求即可。

对于科技含量高的，比如摄像头模组，陈元生必须掌控，至少成为重要股东。

第二个方案：员工薪酬分级制度。

这个方案有点像后世华为的薪酬体系，但又不完全像。

员工薪酬升级的方案不仅是依靠年限，重要一个指标是成绩。

前些日子，陆文生工作室的李斌设计出了电脑Lg，陈元生曾经还想过，日后每销售一台电脑，给他.1元的提成。

但那个制度太麻烦，不如给他提升薪酬等级，对外宣传也好解释。

第三个方案：终身员工计划。

这个计划是仿照日本企业的制度设计的，而且终身员工计划与员工薪酬分级制度无关，与学历、职位，工作年限无关。

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