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一个伟大的企业,创始人绝对不是管理出身。
但伟大的企业一定有管理,有其独特的运行和管理体系。
领导是一门艺术;管理是一门科学。
领导者顺应人性,是现、是培养、是激励;
管理者是反人性,是制度、是执行、是管控。
两者相辅相成。
过于追求顺应人性,你的善意就成了纵容。
过于强调制度管理,企业就会僵化,缺乏创新,领导者一个决策失误,有可能让企业万劫不复。
法无定势,水无常形。
因为文化氛围和社会土壤不同,伟大的企业很难复制。
你读再多的名人传记,创业却赔的一塌糊涂。
你花重金请来emBa,却依然阻止不了企业走下坡路。
你也很难从IBm、苹果、微软、甲骨文、京瓷、索尼、惠普、丰田这些国际大企业学到适合自身企业的管理方法。
哪怕知晓未来三十年的展趋势,但陈元生依然不能保证自己能够创造一个伟大的企业。
企业文化是小土壤,社会环境是大土壤。
当人情世故、投机钻营、坑蒙拐骗、借权谋私、营销洗脑,成为社会赚钱主流的时候,做良心企业就是逆流而上。
当陈元生希望周景民能把高新区建成新加坡那样城市的时候,也得扪心自问,我的企业会变成怎样。
于小莉离职时给他留的那封信,其实也提了个醒:高扩张中的远盛实业,没有谁会去关心企业的管理体系,新员工入职、培训、适应就已经够各个管理层忙的了。
对于企业管理和运营,陈元生只能探索,目前已经让助理在准备三个方案:
第一个方案:全产业链计划。
陈元生对远盛实业,尤其是曙光电子定位,是类似于苹果一样的科技公司,我提供产品设计、核心科技、产品整合,由产业链上的各个小公司负责元件生产,后世的小米其实也是走的这个路线。
但产业链上重要的环节,陈元生希望掌控在自己手中,也叫核心竞争力。
企业最终形成的格局,是一批小而精的公司像卫星一样环绕在远盛实业周围,大家共同成长。
这些小公司里面,科技含量不高的,比如数据线、鼠标、键盘、塑料外壳等等,陈元生可以不投资,只要你能达到我对产品的要求即可。
对于科技含量高的,比如摄像头模组,陈元生必须掌控,至少成为重要股东。
第二个方案:员工薪酬分级制度。
这个方案有点像后世华为的薪酬体系,但又不完全像。
员工薪酬升级的方案不仅是依靠年限,重要一个指标是成绩。
前些日子,陆文生工作室的李斌设计出了电脑Lg,陈元生曾经还想过,日后每销售一台电脑,给他.1元的提成。
但那个制度太麻烦,不如给他提升薪酬等级,对外宣传也好解释。
第三个方案:终身员工计划。
这个计划是仿照日本企业的制度设计的,而且终身员工计划与员工薪酬分级制度无关,与学历、职位,工作年限无关。
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